TRAN.SCENDER® HÔTEL Yokohama

未充足需要を起点に、横浜中華街の大型飲食ビルをホテルへ転換

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横浜中華街で長年大型飲食店ビルとして使われてきた建物の、廃業後の取得打診をきっかけに始まったプロジェクトです。

「この場所で、今、満たされていない需要は何か」という視点から、この不動産の活用の方向性を探りました。

その結果、ホテルへの用途転換を選択。ブランドや体験、運営までを一つの事業として設計し、専門パートナーとの共創により「TRAN.SCENDER® HÔTEL Yokohama（トランセンダーホテル横浜）」を実現しました。

既存の不動産の「次の使い方」を見出し、事業化した事例として、その検討と実現の過程を紹介します。
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既存用途を前提にせず、不動産の可能性を捉え直す

プロジェクトの起点となったのは、横浜中華街で長く飲食店として親しまれてきたビルの、廃業後の取得打診でした。
当時この建物は、今後の使い方や持ち方の方向性が定まらず、その価値を十分に引き出せていない、次の活用方法を検討する局面にありました。

そこで、既存用途の延長で考えるのではなく、立地や市場環境、利用者ニーズを捉え直し、この不動産の次の活かし方を検討するところからプロジェクトをスタートしました。

「この場所で満たされていない需要は何か」から、ホテルという選択肢へ

横浜中華街は多くの人が訪れる人気スポットである一方、大型飲食店を支えてきた宴会・会食需要は縮小していました。また、横浜全体では宿泊需要が伸びていました。

そこで横浜エリアの宿泊施設に目を向けると、シングルやツインを中心とした比較的コンパクトな客室が多く、家族や友人など複数人が同じ部屋で滞在できる選択肢は限られていました。

こうした市場・利用者の調査から見出したのが、「中華街を訪れる家族やグループが、一緒に滞在できる宿泊施設」という未充足需要です。

そこで、ホテルへ転換する場合の収益性・投資採算を算出し、新たな需要に応える用途としてホテルへの転換を選択しました。

飲食店として数時間利用される場所から、一晩、数日と滞在する場所へ。大人数で滞在できる客室を備えたホテルとしての新たな活用が、ここから本格的に動き始めました。
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「中華街に泊まる理由」を、パートナーとともにつくる

ホテルへの用途転換を決めた後、目指したのはこの不動産の価値を最大限に引き出すことでした。

そのために、建物というハード面の改修だけでなく、ブランドや体験、サービスといったソフト面も含めて事業を設計。コストを抑えて使える状態に戻すだけではなく、「ここに泊まりたい」と思ってもらえる理由をつくり、将来の収益につなげる投資を選択しました。この構想の実現には、複数の領域にわたる専門性を組み合わせることが必要でした。
そこで、プロフィッツが投資・事業設計・アセットマネジメントを担い、構想の実現に必要な専門性を持つパートナーとチームを組成。コンセプト・ブランド・クリエイティブはオレンジ・アンド・パートナーズ、建築設計はOSKA&PARTNERS、ホテル運営はソラーレ ホテルズ アンド リゾーツが担いました。

こうした共創の中で生まれたホテルのブランドコンセプトが「Revive」です。ホテルの中だけで体験を考えるのではなく、横浜中華街がどのような歴史を持ち、どのように街として成り立ってきたのかを読み解くことから、このコンセプトを導き出しました。古き良きものを蘇らせ、新しい感性を興し、訪れる人の心身を回復させるという考え方が込められています。

空間、アート、食、中国茶、ルームウェア、地域との連携などを、「この場所を訪れる意味」をつくる要素として捉え、「Revive〜人、感性、そして街をリバイブするホテル〜」のコンセプトをさまざまな滞在体験へと展開しています。

各社の知見を持ち寄り、用途だけでなく、体験や運営までを一つの事業として組み立てる。こうして、価値最大化の構想を、具体的な事業として形にしていきました。
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体験価値を「選ばれる理由」に変え、事業として検証する

プロフィッツでは、ブランドや体験、サービスへの投資も、単なる演出ではなく、利用者に「ここを選ぶ理由」をつくるための事業投資と捉えています。価格や条件だけで比較されるのではなく、「ここを選びたい」と思ってもらえる理由をつくり、その先にファンを生み出すことも、事業設計の一部です。

本プロジェクトへの投資時点では、飲食店を継続した場合と比較し、ホテルへの用途転換による収益性・投資採算の向上を見込む事業計画を策定しました。建物の改修とブランド・体験・サービスへの投資を、将来の収益につなげる計画です。
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そして、事業計画を描いて終わりではありません。開業後も、利用者の反応や数字を確認しながら、客室の見せ方、販売チャネル、朝食やラウンジ、イベント開催などの施策を継続的に見直しています。

稼働率、ADR（平均客室単価）、RevPAR（販売可能な客室1室あたりの客室収益）などを計画と比較し、運営施策が収益にどう結びついているかを確認します。

利用者を理解し、事業を設計し、運営する。その結果として生まれる顧客行動の変化を、稼働や単価、収益へつなげていく。

企画・実装・運営・検証を繰り返しながら、不動産の価値を高め続けています。

こうした需要の発見、用途の見直し、事業設計と運営改善の知見を、未流通アセットの新たな活用にもつなげていきます。
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